引言
改革開放近40年以來，隨著市場經濟的迅猛發展，我們的經濟結構和增長方式已經發生了重大變化，我們南京建筑業也進入了輝煌發展時期。習近平同志在黨的十九大報告中指出：“中國特色社會主義進入了新時代”。隨著新時代、新特征、新要求，作為新時代的建筑施工企業，我們必須認清形勢，緊跟國家發展戰略，積極調整企業經營策略，這也是對我們每個企業要做強、做大、做優的必然要求，本文擬針對目前建筑施工企業轉型中遇到的問題，總結企業轉型中的經典案例，從國家所暢導的工程總承包的方式入手，試析新常態下建筑施工企業轉型
升級的新路徑，為企業尋求更好、更適合、更準確的轉型路徑作一共同探索。
一、“新常態”的概念淺析
“新常態”是習式熱詞之一，最早出現于2014年5月習近平主席河南考察時。習近平主席指出“從當前中國的經濟發展的階級性特征出發，保持戰略上的平常心態�！� 新常態之“新”，意味著不同以往；新常態之“�！�，意味著相對穩定，主要表現為經濟增長速度適宜、結構優化、社會和諧；轉入新常態，意味著我國經濟發展的條件和環境已經或即將發生諸多重大轉變，經濟增長將與過去30多年10%左右的高速度基本告別，與傳統的不平衡、不協調、不可持續的粗放增長模式基本告別。 因此，新常態絕不只是增速降了幾個百分點，轉向“新常態”也不會只是一年兩年的調整。認識不到新常態下的新趨勢、新特征、新動力，不僅難以適應新常態，更難以把握經濟工作的主動權。
二、新常態下，建筑施工企業轉型升級中存在的問題
1、沒有完善的轉型體系和方案 在企業轉型升級的前期，應加強組織策劃力度，事先擬定綜合性的、完備的階段計劃，為每一個專業領域施工都預訂出充分的準備時間，以確保能夠應對施工中突發狀況的發生，并及時解決施工過程中的突發狀況或問題。 2、企業內部沒有專門的專業施工管理部門目前，我國的諸多企業仍只在內部設置常規部門，沒有專門的專業施工管理部門，使得施工過程缺乏嚴格的管理和有效的監督。 3、缺乏有關部門的大力配合及業內專家的技術支持在建筑施工企業轉型中，有的企業領導人各持己見，沒有進行實際的調查和分析，也沒有結合企業的現實狀況，只是根據個人的經驗、盲目的進行所謂的轉型升級。另外，缺乏與相關部門的溝通、沒有請專門的專業人士提供技術支持或風險分析與預測。
三、建筑施工企業轉型升級的經典案例
1、拉長產業鏈型例如，如某建筑施工企業在收購了甲級設計院后，形成了房地產、投資、設計、建筑施工、金屬門窗制作與安裝、景觀設計與施工、建筑設備與材料租賃、室內設計與裝潢、物業管理等一條龍的產業鏈。 2、管理精細型傳統的建筑施工企業，即使是股份制的也是“火車跑得快，全靠項目經理一個車頭帶”的模式，現如今的“項目股份制”建筑施工企業基本上都實行了精細化管理。新的股份制項目管理體制，把項目部變成了“和諧號”動車組。在這臺“企業轉型的列車”上，人人都是動力源，杜絕浪費、降本增效成了每個員工的自覺行動。 3、建筑服務商型某些建筑施工企業，在轉型過程提出由建筑承包商向建筑服務商轉變的理念，雖然還在干房建，但全部干精裝修房。然后，與知名品牌的建材供應商及家電供應商達成合作協議，互惠互利，成為有好的戰略合作伙伴，為雙方創造了良好的效益。 4、生產方式科技創新型例如，某建筑施工企業收購傳統的混凝土工廠，并進行完善且徹底地改造，主打產品也進行了生產方式和生產技術的更新與提高，形成流水線生產模式，實現工廠化生產、裝配式施工相互整合的戰略目標。 5、生產能力研發創造型聘用企業創新人才，改革生產方式，增強生產能力。積極研發具有市場競爭力的產品，擺脫以往建筑施工的思維定勢，大膽創新，設計出符合審美標準、不拘形式、格局合理的體現時代特征的建筑。 6、建筑施工企業治理結構改革創新型打破股權“世襲”制，廢除股東終身制，構建起投資者與經營者“合二為一”的權力結構模式。要求只要離開原崗位或該企業，就得無條件退出股權，，使公司股東雖處于流動狀態，股權卻始終掌握在在職的經營骨干手中，讓所有新人都能看到參與企業管理的希望，激發其干勁。同時，也為建筑施工企業注入新鮮的活力。 7、企業文化激勵型健康良好的企業文化，可以增強員工對企業的認同感。所以，在建筑施工企業轉型中，可以利用企業文化來促進安全生產、優化施工環境、豐富員工生活、引導員工行為、提高建筑質量、展示企業形象等。
以上這些建筑施工企業轉型的經典案例，取得了不同的成果，也為企業創造了不同程度的效益。但與此同時，他們之間卻有相同之處：主業仍然是建筑業，但卻創新了主業發展方式，不再只是簡單的“做大”，而是把眼光的著力點放在“強”和“精”上，這些企業在轉型發展關鍵時期的做法，值得借鑒或效仿。
四、新常態下，利用工程承包制促進建筑施工企業轉型升級的思路
為確保工程工期、質量、安全等目標的實現，兌現對業主的各項承諾，必須把總承包商的責任落實處，同時還得分解到各個分包商的工作計劃和組織實施環節中，并加強日常檢查督促。在具體實施過程中，做到統籌兼顧，妥善組織。
第一，在總承包管理工作中，充分發揮建筑施工企業的管理和技術優勢。同時，建筑施工企業必須將工作重點放在強化管理層上，組織精干高效的項目班子，及時并經常地對確定的各專業分包商進行督促協調管理。
第二，在施工關鍵時期，建筑施工企業充分調動和整合企業資源，確保各控制環節分解目標的實現。
第三，進一步強化企業運營調控能力，改善整體運作效果，提高對大型工程的總承包能力，充分體現建筑施工企業的整體實力，促進建筑施工企業向龍頭企業的發展。
第四，強化協調配合， 提高總承包管理效能。要提高總承包管理效能，必須強化協調配合，將各方面力量擰成一股繩，形成合力。這種做法不但能使企業良好的運行，還能促進員工之間互相團結、互相合作。
第五，每項工程中標后，建筑施工企業必須明確一個具體的總包單位，利用它以建筑施工企業公司的名義組建總承包項目班子。同時，也可以在建筑施工企業內指定某一個分公司為總包單位。
第六，加強建筑施工企業的集約管理能力，提升總承包管理層次，推動建筑施工企業向管理密集、智力密集、技術密集、資本密集型企業轉變升級。
（摘自 中國建筑業網）
